L’OPA de Mittal Steel sur Arcelor :

Confrontation de deux conceptions de la mondialisation

L’annonce de l’OPA hostile de Mittal Steel sur Arcelor a frappé l’opinion publique. Au-delà de la réalisation d’une nouvelle étape de la consolidation de la sidérurgie mondiale qui verrait la création du 1 er aciériste  à 100 Mt/an, se pose la question de l’avenir de l’entreprise européenne. Car l’image d’Arcelor est, pour de nombreux observateurs, celle de l’héritage industriel de l’Europe occidentale remis aux canons de la modernité, de la compétitivité et de la mondialisation. Sur ce dernier plan, la stratégie des deux entreprises montre deux approches différentes, l’une fulgurante, l’autre mesurée en comparaison. Si cette fusion a lieu, d’autres enjeux existent dans différents secteurs de leurs activités.

L’annonce surprise du 27 janvier 2006

L’annonce de l’OPA de Mittal Steel sur Arcelor a été faite le 27 janvier. Le prix proposé est de 28,21 €/action (prime d’au moins 27 % par rapport au dernier cours), valorisant la cible à 18,6 Md€. De vaines discussions sur le sujet d’une fusion possible des deux groupes ayant eu lieu une quinzaine de jours auparavant entre le PDG d’Arcelor, Guy Dollé, et le PDG de Mittal Steel, Lakshmi Mittal, l’OPA est considérée comme hostile, malgré la présentation « friendly » ou de « mariage entre égaux » qu’en fait L. Mittal. La demande, qui a été déposée au Luxembourg où siège Arcelor, est en attente d’autorisation de présentation en Bourse, probablement dans au moins trois places différentes. Mittal Steel, qui a assorti l’opération d’une condition de réussite fixée à un seuil de 50,1 % du capital, a déclaré l’offre non relevable. Les actionnaires d’Arcelor ont le choix entre trois propositions : 4 nouvelles actions Mittal Steel et 35,25 € cash contre 5 actions Arcelor, 28,21 € cash par action Arcelor, ou 16 nouvelles actions Mittal contre 15 actions Arcelor, mais avec la limite de 25 % de cash sur l’opération totale.

L’actionnariat d’Arcelor se prête facilement à un telle opération, avec un noyau stable de 18 % seulement et 82 % de « flottant » (fig. 1).

Fig 1: actionnariat d'Arcelor

Le Luxembourg détient 5,6 % du capital, le Gouvernement wallon 2,4 %, EDF détient 1,5 % qu’il se dit prêt à céder. Depuis l’OPA, des rachats d’actions ont été réalisés : le « hedge fund » new-yorkais Alliance Bernstein (filiale à 60 % du Groupe français Axa) aurait ainsi récupéré 12 % du capital.

L’offre a été un coup de tonnerre sur tous les marchés. Elle a été rapidement et fermement rejetée par le Conseil d’administration d’Arcelor. Les deux protagonistes et tous les media spécialisés ou non sont entrés dans une double bataille. La première porte sur la question de savoir si une « institution » industrielle et européenne comme Arcelor peut passer sous contrôle d’un homme d’affaires aussi « mondialiste » que Lakshmi Mittal sans inquiéter ou interpeller les citoyens et hommes politiques français, luxembourgeois, belges et espagnols…? La seconde porte sur la question des compétences réciproques des deux sidérurgistes à la création de valeur avec, à la clé, le problème de la maintenance des emplois dans le berceau européen d’Arcelor. Attaques et contre attaques ont parfois débordé du cadre technique, les media anglo-saxons allant jusqu’à insister sur une « opposition entre l’aristocratie européenne de l’acier et le parvenu indien », Arcelor en appelant au sauvetage de l’ « Airbus de l’acier », tandis que les accusations de mauvaise gouvernance pleuvent de tous côtés.

Comparaison des valorisations boursières et des résultats

Premier grand constat, la valorisation boursière d’Arcelor, qui se situait vers 14,2 Md€ et la 7 ème place parmi les dix grands mondiaux du secteur (fig. suivantes), est remontée à sa valeur d’OPA, 18,6 Md€ (+ 31 %), alors que son président situe maintenant la vraie valeur à au moins 40 €/action, soit environ 26 Md€ (+ 83 %). Economiquement cependant, la valeur des sidérurgistes européens est considérée inférieure à celle d’autres acteurs, américains en particulier et même à celle de Mittal Steel, parce qu’ils sont plus exposés à la concurrence des pays dits à « faible coût ».

Cours de l’action Arcelor à la bourse de Paris

Deuxième grand constat, les résultats 2005 de Mittal Steel ne sont pas à la hauteur de ceux d’Arcelor, marquant même certains nets reculs par rapport à 2004 (tabl. suivant).

Mais dans le contexte de la croissance ultrarapide de Mittal Steel, aucune donnée n’alarme vraiment les spécialistes, pas même son ratio d’endettement sur fonds propre de 50 %, considéré comme raisonnable pour le secteur.

Comparaison simplifiée des activités des entreprises

En 2005, Arcelor a produit environ 50 Mt d’acier brut, Mittal Steel environ 63 Mt (fig. suivante). Si leurs répartitions géographiques sont complémentaires, les opposants à l’OPA contestent l’argumentaire de la complémentarité économique.

Mittal Steel récupèrerait un sidérurgiste bien mieux positionné sur la valeur ajoutée, qui a fait 78 % de son chiffre d’affaires 2004 en Europe de l’Ouest alors que le sien est presque également réparti entre l’Europe, le continent américain et le reste du monde (fig. suivante). En 2005 toutefois, le chiffre d’affaires d’Arcelor a montré une baisse significative de la part européenne : 71 % en Europe, 20 % en Amérique du Nord et du Sud, 9 % dans le reste du monde. Mittal Steel acquerrait d’un coup la moitié du marché européen des aciers plats pour automobiles et une place notable dans les aciers inoxydables alors qu’il n’en a pas, des sites à très forte productivité (cf le laminoir d’Esch-Belval inauguré en octobre 2005), la pépite Arcelor Brésil, etc… .

Troisième volet de la comparaison, la répartition des effectifs salariés 2005 montre quelques différences avec la répartition du chiffres d’affaires (fig. suivante) : s’observe une accentuation sur l’Europe à la fois pour Arcelor (82 %) et pour Mittal Steel (50 %), probable résultat de la relative plus forte vétusté de l’outil de production.

En France, Mittal Steel est présent via Unimétal qu’il a racheté en 1999 au moment où… Usinor décidait d’abandonner les aciers longs et via Trefil Europe, soit sept sites au total. Avec l’abandon d’Usinor, il n’est donc pas étonnant qu’au bilan de l’ensemble, le personnel mentionne en premier chef la pérennisation des emplois et des unités.

Chiffre d’affaires 2005 détaillé de la cible

Sur un total de 39,32 Md€ des chiffres d’affaires 2005 des quatre unités principales et des « autres activités », la répartition suivant les activités montre une forte prépondérance de la branche des aciers plats au carbone, qui représente près de la moitié du total (fig. suivante). La production est concentrée sur quelques sites européens, Dunkerque, Fos-sur-Mer, Genk, et au Brésil. Notamment, la part d’Arcelor dans le domaine des produits pour l’industrie automobile est de 40 % en Europe (10 Mt) ; elle est également significative au Brésil dont la synergie possible avec Dofasco (10 % du marché nord-américain) a été le moteur principal de l’opération canadienne.

Pour expliquer la relative faible part des aciers longs au carbone, il faut remonter à la stratégie d’Usinor qui a délaissé, à partir des années 90, cette activité trop fortement concurrencée par les sidérurgistes à bas coûts et plus faible technicité. La branche a repris du lustre grâce au pôle sud-américain (Brésil, Argentine).

La branche inox qui aurait dû être un des joyaux du groupe grâce à sa valeur ajoutée - pour preuve, l’inauguration récente de l’aciérie Carinox de Charleroi (1 Mt/an, Belgique) - serait maintenant considérée comme vendable. La marge brute dégagée en 2005 est quatre fois inférieure à la marge brute moyenne du groupe. Les raisons en sont la surcapacité du marché mondial (marché évalué à 25-30 Mt/an), résultat de la rapide croissance des industriels chinois qui a tari le flux importateur et, aussi, la prise en mains de ce marché par des sidérurgistes spécialisés aux dépens des sidérurgistes intégrés. Les principales unités opérationnelles de cette branche sont Ugine & Alz, Ugitech, IUP Precision Strip, Stainless Tubes et Acesita.

Sa conservation dans le groupe est devenue un des enjeux de l’OPA. La valeur des actifs inox d’Arcelor étant estimée entre 1,5 et 2,5 Md€, des commentaires ont été faits sur la possibilité de renouveler la trésorerie du groupe après l’acquisition de Dofasco. Arcelor a annoncé qu’une analyse du pôle inox sera faite en 2006. Mittal Steel, qui a commencé par dire que les inoxs pourraient être cédés en cas de réussite de l’OPA a, par la suite, soutenu le contraire.

Enfin, Arcelor Steel Solutions & Services (A3S) représente aujourd’hui près de 9 % du chiffre d’affaires. A3S apporte des « solutions acier » aux clients et se trouve lui-même client des autres branches, apporte ses compétences, notamment en matière d’allègement, de robustesse, de durabilité et de recyclabilité.

Enjeux : deux cultures pour une seule consolidation mondiale

Dans la période 2004-05, alors que la consolidation mondiale du secteur revenait au centre de l’actualité face à la croissance explosive de la sidérurgie chinoise, de fréquentes déclarations de G. Dollé ou de L. Mittal appelaient à la nécessaire consolidation mondiale qui devait faire évoluer le marché vers une poignée d’acteurs entre 70-80 Mt/an et 100 Mt/an et une vingtaine d’acteurs intermédiaires de quelques dizaines de Mt/an. Malgré des méthodes différentes (cf ci-dessous), leurs chemins se sont croisés car le succès de l’un pouvait servir de tremplin à la prospérité de l’autre.

A ce titre, l’enjeu quasi essentiel de l’OPA est l’acquisition d’une taille critique mondiale dont Lakshmi Mittal rappelle volontiers l’intérêt. Dans la sidérurgie, 10 acteurs représentent 27 % du marché mondial (2004), pour 3 acteurs (CVRD, Rio Tinto, BHP-Billiton) et 70 % du marché du minerai de fer, et pour 5 acteurs (BHP-Billiton, Fording, Anglo American, Rio Tinto, Xstrata) et 58 % du marché du charbon à coke. Si Mittal Steel gagne cette OPA, le groupe élargi devient le 1 er sidérurgiste mondial à « 100 Mt » . En fait, le total des deux groupes est déjà de l’ordre de 115 Mt en 2005, ce qui représente 10,4 % seulement de la production mondiale évaluée à 1 107 Mt. Par comparaison, la sidérurgie chinoise, qui représente 349 Mt et 31,5 % de la production mondiale, n’est entrée en phase de consolidation qu’à la mi-2005, mais elle a accéléré le processus depuis.

Mais dans une opération aussi complexe, d’autres enjeux sont attachés à la stratégie qui sera appliquée. Ainsi, la question de l’avenir de la branche inox, justifiée par sa création de valeur insuffisante, peut-elle devenir un argument basé sur la préservation de l’emploi et des compétences ? Quelle place serait laissée à la recherche de valeur ajoutée et où serait localisé le « pôle d’excellence » du groupe élargi ?

Arcelor : le berceau européen et une avancée prudente sur la scène mondiale

La notion de berceau européen n’est pas galvaudée car la constitution du groupe Arcelor résulte de la fusion des sidérurgistes Usinor (français), Arbed (belgo-luxembourgeois) et Aceralia (espagnol), réalisée en février 2002. De plus, chaque entité, comme dans le cas précis d’Usinor, est elle-même le résultat d’un long héritage de l’histoire de l’industrialisation des pays européens. Comme il a été vu, 84 % de la production d’Arcelor se fait dans l’EU25 et le reste au Brésil (fig. suivante).

L’image de prudence qui s’applique à Arcelor n’est pas prêt de s’estomper puisque la direction du groupe cite encore « une croissance prudente » dans la nouvelle stratégie qui doit convaincre les actionnaires de ne pas vendre. Tout près cependant, le groupe allemand TKS a une réputation de prudence encore plus grande.

Le groupe continuerait donc de « …décliner sagement les canons du management » dans un secteur en pleine effervescence : focalisation sur les pays développés, valeur ajoutée, compétitivité associée à la délocalisation des centres de production vers les pays en voie de développement, produits techniques adossés à des centres de recherche et déconnexion du minier.

Arcelor a su, néanmoins, constituer un pôle industriel sud-américain de choix. Cela concerne, en particulier, la pépite brésilienne qui est devenue «  Arcelor Brésil » après la création, à la mi-2005, de la holding rassemblant les divers actifs acquis séparément. Arcelor Brésil a été introduite à la bourse de São Paulo en décembre 2005 et elle est aujourd’hui filiale à 66 % du groupe. Elle inclut 72,8 % de CST (Companhia Siderúrgica de Tubarão) qui fabrique 5 Mt/an d’aciers plats au carbone dont 90 % sont exportés, 54,03 % de Belgo Mineira qui produit 3 Mt/an d’aciers longs au carbone, de 54 % d’Acesita qui fabrique 1Mt/an d’aciers inox et de 90 % de Vega do Sul qui fabrique 0,5 Mt/an de tôles galvanisées pour l’automobile.

Cet ensemble, qui compte près de 15 000 salariés et produit 11 Mt/an d’acier brut, a pour objectif d’atteindre 13,5 Mt/an de production globale à partir de la mi-2006. Il a l’avantage d’être localisé dans le pays à la plus importante production mondiale de minerai de fer dont le leader, également leader mondial, est le groupe CVRD (Companhia Vale do Rio Doce). CVRD, qui se retrouve fréquemment en participation dans le capital des sidérurgistes est justement partenaire d’Arcelor et de Shanghai Baosteel dans le projet de construction d’une aciérie de capacité 4 Mt/an à Sao Luiz (Etat de Para) d’ici à 2008, dont le coût est estimé à 1,5 Md$.

A part l’Amérique du Sud et jusqu‘aux opérations récentes en Turquie, au Canada et en Chine, le groupe s’était montré peu aventureux, notamment en Asie où il avait conclu une simple alliance avec le sidérurgiste indien Jindal Steel Group et même en Europe de l’Est avec le rachat d’une usine de transformation en Slovaquie. Il produit avec Jindal des aciers plats inoxydables ou alliés à forte valeur ajoutée et il transforme des aciers plats dans son usine slovaque.

Mittal Steel : la croissance externe, levier d’une croissance planétaire fulgurante

Audace et rapidité… Lakshmi Mittal a construit en une quinzaine d’années le groupe sidérurgique devenu le n°1 mondial par croissance externe, axe majeur de la croissance de Mittal Steel. Cette ascension, à marche forcée depuis 2001, est résumée dans un graphique (fig. suivante). Sa réalisation est antérieure aux plus récentes acquisitions, dont celle du sidérurgiste ukrainien Krivorijstal il y a quatre mois (7,1 Mt/an d’acier brut).

La mise en œuvre de cette stratégie, que les media ont traduite en « modèle Mittal Steel », est d’apparence simple : cibler, dans les pays à bas coûts, les entreprises que l’Etat et/ou les actionnaires privés voulaient vendre, souvent à plans sociaux prépayés comme ajoutent les détracteurs, et racheter à petit prix. Néanmoins, il faut remarquer que lors des privatisations en série des entreprises sidérurgiques d’Europe centrale, de l’Est et d’Asie centrale, Mittal Steel n’était pas le seul candidat à se présenter : Arcelor était aussi candidat à la privatisation de Krivorijstal.

Mittal Steel Co est née en octobre 2004 de la fusion de LNM Holdings (non cotée, 81,7 % du nouvel ensemble) avec sa filiale Ispat International (cotée, 18,3 %). Auparavant, une division des actifs et des risques de la famille Mittal s’était opérée en 1994, le père et les frères gardant les actifs situés en Inde, Lakshmi les actifs hors-Inde.

Parallèlement à cette ascension, le chiffre d’affaires a doublé d’une année sur l’autre entre 2002 et 2004 et augmenté de 30 % en 2005 (fig. suivante).

A l’opposé d’Arcelor, Mittal Steel a son portefeuille à 85 % situé dans les zones émergentes et allie dans sa croissance audace et rapidité décisionnelle. Ce dernier point, d’ailleurs, permet aux détracteurs de l’OPA d’ajouter l’argument d’une insuffisance de transparence des comptes (fig. suivante) : la famille Mittal détient 88 % du capital et 97 % des droits de vote. En cas de fusion au prix annoncé, ces ratios passeraient, respectivement, à environ 51 % et 64 %.

La répartition de son chiffre d’affaires 2005 est à 72 % sur les produits plats, à 24 % sur les produits longs et à 4 % sur les fils et tubes.

Le deuxième axe stratégique, l’adossement des aciéries aux ressources de fer et de charbon, a permis à Mittal Steel de jouer gagnant depuis le début 2005 plus particulièrement : le groupe est autosuffisant à 45 % en charbon, à 50 % en minerai de fer et à 80 % en coke. Sa récente absorption de Krivorijstal lui a donné accès à des ressources de 1 milliard de tonnes de minerai de fer. Le groupe se déclare 5 ème producteur mondial de minerai de fer, avec un objectif 2006 de 50 Mt, 11 Mt de DRI (Directed Reduced Iron) et des ressources globales de 5 milliards de tonnes. Si son OPA réussit sans remettre en cause l’absorption de Dofasco, le devenir de la filiale Québec Cartier Mining de Dofasco ne se posera vraisemblablement pas. Il réussit donc à esquiver l’habituelle opposition faite entre la faible concentration de la sidérurgie mondiale et la forte concentration des mineurs de fer. Cependant, le contrôle des ressources en minerai est une stratégie gagnante en période de prix élevés, mais perdante en période de prix bas.

La stratégie du groupe s’est ensuite étoffée de l’élargissement des activités vers les pays développés d’une part, et des grands projets « greenfield », quintessence de la croissance organique, d’autre part. L’OPA avec succès sur le sidérurgiste américain International Steel Group a été réalisée en 2004. A la mi-2005, était annoncé le projet de construction d’un complexe sidérurgique de capacité 12 Mt/an dans l’Etat indien du Jarkhand qui dispose de ressources de fer conséquentes ; c’est à partir de là qu’on pourra, effectivement, commencer à parler de sidérurgiste indien.

Jusqu’à l’OPA sur le sidérurgiste américain International Steel Group, Mittal Steel avait à supporter l’image de redresseur d’usine étatiques des ex-républiques soviétiques. Depuis l’absorption d’ISG devenu le n°1 aux Etats-Unis en tonnage, il se déclare aussi n°1 des producteurs d’aciers de haute qualité dans ce pays.

Le nouvel objectif du groupe, résumé par Lakshmi Mittal, est de devenir un acteur fort de la consolidation en cours du secteur, c'est-à-dire constituer un groupe à plus de 100 Mt/an, masse critique suffisante permettant de profiter de la meilleure maîtrise des coûts et des prix qui en résulte, dans le contexte d’un marché jugé moins cyclique.

Réactions et stratégie de défense d’Arcelor

Si les réactions des dirigeants politiques et de la presse économique d’Europe continentale sont majoritairement hostiles à l’OPA, le registre émotionnel devançant parfois le registre technique, l’actionnariat d’Arcelor peut réagir avec pragmatisme : un actionnaire faisait remarquer que le cours de l’action est aujourd’hui au prix cash de l’OPA. Par ailleurs, les réussites d’OPA de Saint-Gobain sur British Plaster Board en juillet 2005 et d’Arcelor sur le sidérurgiste canadien Dofasco en novembre 2005, étaient là pour attester de la normalité de la démarche en économie globale.

Chez les pays directement concernés, les gouvernements français et luxembourgeois se sont engagés dans l’opposition à l’OPA malgré la tournée en Europe des Mittal, tandis que les gouvernements belge et espagnol prenaient une position en retrait ou neutre. Le gouvernement français a proposé l’introduction de bons de souscription d’actions (BSA) permettant d’augmenter le capital de sociétés en faisant appel aux actionnaires, solution qui n’a pas fait l’unanimité.

Jusqu’à présent, la stratégie de défense d’Arcelor a utilisé les armes classiques de la panoplie anti-OPA, à commencer par déclarer l’offre très sous-évaluée et intéressante seulement en cas de paiement cash à 100 %. Récemment, Arcelor a promis aux actionnaires un dividende exceptionnel de 1,2 €/action payable le 29 mai (nécessitant l’accord de l’Assemblée générale), mesure également dissuasive car diminuant la trésorerie. Le capital verrouillé de Mittal Steel ne permet pas de contre-OPA.

Une autre arme de défense anti-OPA éprouvée est l’augmentation de périmètre. Arcelor, qui était en cours d’ « opéer » avec succès le sidérurgiste Dofasco (4,8 Mt/an en 2005, chiffre d’affaires de 3,3 Md€, 30 % des ventes aux Etats-Unis, bénéfice en forte baisse, à 122 M€), détenait 88,4 % des actions vers le 20 février. Il n’est pas inutile de rappeler que Arcelor l’a emporté au détriment du rival européen Thyssen-Krupp-Stahl (TKS) qui n’a pas surenchéri sur la dernière offre d’Arcelor (3,9 Md€). Deuxième opération réussie du genre – en cours depuis des mois mais dont l’issue était incertaine - Arcelor a finalement acheté 38,41 % du capital du sidérurgiste chinois Laiwu Steel (7 Mt/an d’acier, 14 000 collaborateurs, chiffre d’affaires de 1,5 Md€ en 2005) à un prix annoncé de 235 M€. Mais Arcelor a, semble-t-il, définitivement échoué dans sa tentative de racheter 20,5 % du sidérurgiste turc Erdemir ; son entrée aux côtés du fonds de pension de l’armée, Oyak, aurait été annulée à la fois par l’Autorité de la concurrence et par Oyak qui a déclaré « ne pas vouloir perdre de temps ».

La presse a aussi énuméré quelques voies de défense plus ou moins illusoires, telles une fusion avec Eramet (Areva 26 %) ou l’arrivée du « chevalier blanc » Nippon Steel.

La direction d’Arcelor s’efforce actuellement de gagner définitivement la confiance de ses actionnaires en soulignant la réussite de la fusion Usinor-Arbed-Aceralia et les excellents résultats 2005, et en promettant une plus grande distribution des bénéfices.

Derrière les industriels, travaillent pas moins de 15 banques d’affaires, ce qui est un record. Arcelor s’est attaché les services de Merrill Lynch, BNP Paribas, UBS, Deutsche Bank, Calyon et Morgan Stanley auquel a été attribué un rôle de contrôle indépendant, tandis que JP Morgan conseille l’Etat de Luxembourg, Lazard la Wallonnie, BBVA et BCH étant en charge des actionnaires espagnols. Mittal Steel avait préparé son OPA avec l’aide de Goldman Sachs, HSBC, Citigroup, Credit Suisse et Société Générale.

Les protagonistes jugés d’après leur plan industriel

Les milieux économiques attendaient des deux premiers sidérurgistes mondiaux la présentation d’un plan industriel formalisant leur stratégie de création de valeur (tabl. suivant).

Arcelor s’est prêté à l’exercice en multipliant les promesses de croissance de rentabilité, d’investissement et de redistribution des bénéfices. De son côté, la famille Mittal s’est tenue à des promesses moins formalisées. Les deux principaux atouts avancés sont les « évidents » avantages attendus de la synergie mondiale procurée par la fusion (économies de 600 M$ la 1 ère année, 900 M$ la 2 ème et 1 Md$ la 3 ème) et la promesse d’atténuer le plan de diminution d’effectif d’Arcelor, lancé en 2004, qui prévoyait la suppression de 1 100 emplois. Mais les observateurs ont aussi rappelé l’existence du plan de consolidation de Mittal Steel, annoncé en 2005, qui prévoyait de réduire les effectifs de 40 000 personnes (sur un total de 180 000 à l’époque) sur cinq ans afin, notamment, de gagner 5 % de productivité.

La suite de l’opération…

Mittal Steel a officiellement déposé son offre auprès de l’Autorité des marchés belge. Le dépôt au Luxembourg, havre d’Arcelor, souffre d’une insuffisance de législation sur les OPA. Le dépôt en Espagne, qui a valeur de recevabilité, suivra l’ordre de recevabilité belge. En France, l’Autorité des marchés financiers risque de ne pas « entrer dans le jeu », mais devra néanmoins accepter de se prononcer sur la notice pour ouvrir l’accès aux opérateurs locaux. L’offre lancée en bourse, la Commission européenne de la concurrence pourra commencer son enquête.

Une étape importante du processus sera la prochaine Assemblée générale d’Arcelor prévue le 28 avril, qui coïncide avec le renouvellement de mandat de la plupart des administrateurs du groupe. On peut aussi remarquer que Arcelor n’a pas trouvé de véritable allié industriel, retrouvant même un ennemi en TKS, qui s’est prêté au jeu de Mittal Steel, devenant son allié, contre la récupération du sidérurgiste canadien Dofasco… à prix inférieur au prix payé par Arcelor.

La suite de l’affaire est donc suivie attentivement par tous les milieux. Sa durée devrait se compter en mois, 4 à 6 a-t-il été avancé, en fonction de la complication juridique qui peut être apportée. Mais quel que soit le résultat, beaucoup d’actionnaires risquent de se retrouver avec des actions, Arcelor ou Mittal, qui subiront à plus ou moins brève échéance le retournement cyclique attendu de la sidérurgie, malgré sa moindre vulnérabilité actuelle.

Sources

 Synthèse d’actualité réalisée à partir de l’information parue dans les media entre le 27 janvier et le 24 février 2006 dans la presse papier (Challenges, Financial Times, La Tribune, Le Monde, Les Echos, L’Usine Nouvelle, Metal Bulletin, Mining Journal, Platt’s Metals Week, Recyclage Récupération, etc…) et sur internet (arcelor.com, mittalsteel.com, AFP, Bloomberg, Boursorama, Interfax, Les Echos, L’Usine Nouvelle, etc…), ainsi que de l’information à disposition d’Ecomine et du Service REM du BRGM.

A. Coumoul est géologue spécialiste de l’économie des matières premières minérales au BRGM, Service des Ressources Minérales / EI2D.

Le CA déclaré de 32,61 Md€ s’obtient par soustraction des « Eliminations » (- 6,71 Md€) au total par unités.

La reprise en mains du sidérurgiste kazakh Karmet JSG et de son complexe de Temirtau est considérée comme un challenge réussi.

Fin 2005, l’intégration d’ISG et d’Ispat Inland dans Mittal Steel USA a créé le nouveau sidérurgiste n°1 aux Etats-Unis, avec 21 Mt/an d’acier brut.